对学科设置、学术管理、人事制度勇于探索
复旦：改革放权 学术回归
改革!改革!
近几年，一走进复旦大学，鼙鼓急催的改革节奏便扑面而来。
复旦改革,激情渗透持久理性，招生、学科设置、学术管理、人事制度、放权于院系……改革必有阻力，唯有怀抱责任、勇于探索，才能将改革进行到底。
“学院是爹，书院是妈”，通识教育有了“2.0版”
9月初，2013级新生陆续走进复旦，新奇地住进了志德、腾飞、克卿、任重、希德等五大书院——4年本科生活的家。
“学院是‘爹’，书院是‘妈’”，一位复旦老师这样打趣。这是复旦全面实施本科生住宿书院制的第二年。西方大学通行的“书院制”，在国内还是初试。复旦将书院定位于“师生自由交流、共建共享、展开共同学术生活的公共空间与文化平台”。
“志德书院有厨房、咖啡屋、谈心室、图书馆，甚至是游艺室，经营权最终将下放给学生，由学生群体管理经营。”志德书院院长、新闻学院教授童兵解释。
书院虽管的不是学生专业教学，但书院院长、主要导师全是学术地位很高的教授。书院各种管理事务，则交给学生选举产生的学生监督管理委员会和学生自我管理委员会。志德书院800多名新生的迎新“大事”，除一位指导老师，全由学生自管会一手操办。
在迎新会上，复旦校长杨玉良告诉3000多名新生，要敢于“毫无保留地质疑教授和校长”，培养“复旦人气质”。此话当即被关注和转发，传布甚远。所谓“复旦人气质”，在大力改革中的本科教育体系中，被概括为四种要求：人文情怀、科学精神、专业素养和国际视野。哲学学院院长孙向晨带领的9人专家小组，将之细化为“2.0版通识教育计划”。
从2006年“自主选拔录取改革试验”开始，复旦有清晰的选才思路：坚持覆盖各科知识、需要快速反应的“千分考”，加上教授们的“车轮战”面试……选拔入校的学生，成绩未必最优秀，但跟踪调查结果显示，他们在校表现更活跃、平均绩点更高，毕业发展更好。
作为“通识教育”改革的试点校，复旦本科课程被划分成通识教育核心课程、文理基础课程和专业教育课程三大板块。经过五六年建设，如今本科教学年的开课量达5650门次，其中通识类课程180多门，规模在30人以下的课程占54%以上——这都是国际上衡量高校教学质量的重要指标。
“2.0版”升级方案，将通识教育课程分成七大板块，明确每个板块的育人目标，梳理原有课程，培育新课，设置课程进入、退出门槛。
多元化考核，以制度鼓励“板凳甘坐十年冷”
“复旦有很强的基础研究力量，又有一个宽松的考核环境，没有了拼论文的焦虑，我就能把社会应用需求和基础研究成果结合起来，自主组合团队，用管用的人，做实在的事。”光纤研究中心贾波教授解释“成功之道”。
光纤研究中心仅有9名在编教研人员，加上学生不过30人，却参与了从北京奥运到川藏铁路等众多国家级重大项目，连获国家专项资金支持，已申请49项国家专利、7部软件著作权。中心2000年成立，10年后方拿出自主开发的光纤振动传感技术成果。“科研磨剑期很长，我们认准了人就保持关注，少加压力。”复旦大学科研处处长殷南根这样说。
如何凝聚不同专业、形形色色的人才，形成既科学、公正,又有包容度、可激励创新的管理制度与大学文化?
国内向来以发表CSSCI文章或著作数量作为学者晋升职称的惟一途径。看似公平，却使得低水平重复式作品泛滥，我国学术论文数量蹿居世界第一，论文引用率却排在世界100名之后。
2010年，复旦大学尝试打破这一怪圈，从历史系和国关学院开始试行“代表作”和同行评审制。历史系教师张巍是首批获益者。参评教授职称时，他晋升副教授不过四年半，手上只有4篇学术成果，远未达到正教授候选人须有10篇核心期刊论文的“刚性”要求。张巍从事西方古典学研究，发论文周期比一般学科长，他提交的关于柏拉图哲学思想史研究的论文代表作，历时七八年才完成。学校随机选择5位校外知名学者匿名对他进行学术评估，有4位认定其成果“真正优秀”、“可以破格”。原以为“要等十年”的张巍顺利晋升。
“代表作”制度在文科院系试行两年，有40多名教授、副教授候选人提出申请，1/3成功晋升。2012年,制度在全校推开。学者“板凳甘坐十年冷”的长线研究成果，开始发力，进入显性收获期。2000年，在大多数人不知PM2.5为何物时，环境系庄国顺教授就已开始监测，并建议政府预警。今年，庄国顺教授团队的“中国大气污染物气溶胶的形成机制及其对城市空气质量的影响”获得国家科学技术奖二等奖。遗传工程国家重点实验室的余龙教授团队，埋头攻关12年，于2012年底找出乙肝患者罹患肝癌的关键易感基因。也是2012年底，中文系副教授戴从容用8年光阴翻译的《芬尼根的守灵夜》第一卷出版，让世界著名“天书”有了首个中文注译本……
“‘代表作’制的灵魂是创新。”复旦大学学术委员会副主任、人文学部主任俞吾金教授说：“完善学术评价体系，就是要避免低水平重复式作品的量产。”
小步快走，探索民主管理和依法治校之道
在“2.0版规划”中，教授、学生和学校各个群体都有参与改革的积极性和满足感，靠的是动了权力奶酪的学校决策体制改革。
“中国大学实行党委领导下的校长负责制。党委管大事、抓长远，校长独立自主负责日常行政决策。只有充分发挥学术组织、群众组织、各党派的作用，构建好决策体系，才能让学校治理走向制度化、规范化。”校党委书记朱之文这样说。
民主办学，在复旦决非空话。学术委员会、学位评定委员会、教学指导委员会，这在国内大学属于“标配”，从2010年至今，复旦先后对其实施重组、改造、完善：将本科生、研究生教学事务归并一处;2011年成立负责制定全校教学改革方案的新教学指导委员会,全由对教学有热情的教师们组成。杨玉良曾向媒体透露说，复旦大学校领导和部处负责人都会退出学术委员会。
事关学术治理、教学改革的诸多繁杂事务，以教授为主导的学术组织唱主角、提建议、出方案，校长做决策，职能部门管落实。“我们是教指委的‘秘书’。”教务处副处长王颖说。
复旦还新设了发展与规划委员会、预决算委员会，让教授、专家们参与决策论证，拥有监督权力。国际关系与公共事务学院教授苟燕南，当年主动报名加入。有研究政府绩效的专业知识背景，为学校办学经费、资源分配决策做咨询,审核资金用项，便得心应手，如今，他已成了复旦新任财务处处长。
“复旦再造决策流程。大家都发挥作用，管理才能做到民主、有序、科学。”朱之文说。
让人有些意外的是，作为复旦承接的国家教育体制改革试点课题“推进内部治理结构改革”一部分，较早启动制定、曾被媒体寄予厚望的复旦大学章程，在国内多家高校章程方案亮相后，仍无动静。
“写出文本容易。我们要在过程中把复旦的方向目标、管理规范想清楚，理顺大学内部管理体系，切实推动高等教育改革。”大学章程制定工作小组成员、校办主任刘承功说。
改革在前，总结在后。复旦不仅为此调研国内外大学，发动全校师生讨论，还翻查“制度家底”，找出多年积存的各种校内管理规章1000多件，作为下一步提高行政效率、下移管理重心的改革依据。
在朱之文为即将举行的复旦大学第十四次党代会准备的报告上，“改革”被单列成章，这在复旦历史上，是破天荒第一次，复旦的改革脚步日益急促……
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